Implicações sobre gestão de projetos
Por Lucas Gomes Pereira
Projeto é a descrição de um
empreendimento novo, inédito, que nunca foi feito antes, pelo menos não sobre
algumas condições. Pode ser concebido como um plano, um esquema sujeito a
basicamente três restrições: escopo, tempo e custo. Devido a essas contenções,
conhecidas na literatura como tripla restrição, o gerenciamento de projetos se
torna algo distinto do gerenciamento de rotina, no qual há forte controle e o
fim já é esperado.
Ao longo de todo século XX pesquisadores
se dedicaram a elucidar como as empresas lidavam com o seu crescimento e
consequentemente necessidade de administrar os processos, as entregas, os
fornecedores e um sem número de outros elementos. Durante todo aquele século, a
administração criou ferramentas, métodos e formas de controle que,
disponibilizadas aos profissionais, puderam levar as empresas a serem mais
produtivas, desperdiçarem menos insumos e gerarem valor para seu cliente. Já no
final do século, outras modalidades de gestão aparecem, dessa vez ligadas a
projetos.
No final da década de 1990 e início dos
anos 2000, amadurece uma nova área do conhecimento administrativo: o
gerenciamento de projetos. Há, de lá para cá, um aumento no número de
profissionais capacitados, bem como um aumento de publicações técnicas sobre
esse tema. O que diferencia a gestão de projetos da gestão de rotinas é, como
dito anteriormente, que na gestão de projetos há a presença de restrições
quanto ao escopo, ao tempo e ao custo. Muitas das vezes, um projeto em questão
está muito amarrado, ou seja, com grande restrição, quer seja de tempo, quer
seja de custo ou quer seja que ele está relacionado não apenas a ele próprio,
mas a outros projetos. Entregar ao no prazo e obedecendo a essas restrições, dá
uma boa ideia sobre o sucesso de um projeto.
O sucesso de um projeto pode ser
definido, assim, como a entrega respeitando a tripla restrição. Como são três
os fatores que caracterizam o trabalho, pode-se citar que é maior a
probabilidade de algo dar errado. De fato, conforme se constata na literatura,
mais de setenta por cento dos projetos costumam burlar ao menos uma das três
restrições. Isso se deve porque o ambiente no qual estes estão inseridos é
muito mais propenso ao caos do que outras áreas. Além disso, conforme se
constata na literatura, é possível que fatores externos ajudem a levar um
projeto ao fracasso.
Pode-se citar como exemplo, o caso do
Titanic. A ambição em torno de se construir um navio para fazer frente à
concorrência levou à uma empáfia grande por parte dos envolvidos. Tanto foi
assim, que medidas simples de segurança não foram tomadas e que acabaram
matando muitas pessoas. Outro exemplo é o metrô de Salvador. Tantas foram as
mudanças no escopo do projeto que foi inevitável estourar o orçamento e o prazo
para entrega. Num primeiro momento, o metrô seria de superfície, não seria tal
como ele é atualmente, construído sobre viadutos. Tanto é assim, que é notório
que, em alguns lugares ao longo do primeiro trecho, a altura entre os pilares e
o nível da avenida é tão baixo que não justiça ter ali aquela estrutura. Este
fato fica ilustrado na figura abaixo:
Figura 1 Metrô de Salvador: baixa altura
entre o elevado e o nível da pista
Sem
contar que o órgão de controle do governo (TCU) encontrou diversas
irregularidades no projeto durantes os longos 13 anos em que o metrô ficou com
as obras suspensas. Tais como: infiltrações, estações sem banheiro e um gasto
de cimento assombroso.
Em
contraposição, pode-se citar o projeto Big Dig de Boston. Esta cidade
norte-americana era cortada por uma grande avenida, como o minhocão de São
Paulo. Nos anos 1990, engenheiros apresentaram um projeto de túneis para
desviar o tráfego para debaixo da cidade. Os desafios foram tão grandes tais
como: tipo de solo, onde construir as estruturas, como instalá-las que o
projeto estourou o prazo e o orçamento. Mas ele ficou pronto. E o aprendizado
da sua construção gerou frutos acadêmicos.
Com
base nos exemplos acima, pode-se notar que a tripla restrição oferece riscos ao
projeto. Isso porque é muito fácil querer mudar sempre o escopo, tal como foi
como metrô de Salvador, e o todo o resto ser impactado. Ou então não gerenciar
os stakeholders afetados pelo projeto e eles invadirem o canteiro das obras,
tal como os índios em Belo Monte. Uma comunicação efetiva é, assim, de
fundamental importância para alinhar as diversas pessoas envolvidas. Quer sejam
a equipe do projeto, o financiador, ou os stakeholders de fora do projeto. É
muito importante que o gestor se antecipe e saiba lidar inclusive com crises.
Referências
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